联通混改再升级 大市场统筹运营体系改革到底要改什么?

通信产业网|2020-03-08 17:19:40
作者:崔亮亮 来源:通信产业网

【通信产业网讯】(记者 崔亮亮)从2017年中国联通混改至今,中国联通在内部机制创新和企业互联网化运营方面都发生了深刻变革,更在“五新”联通建设上迈出了差异化发展之路。面对2020年开年疫情防控和提能转型发展的新局面和新要求,中国联通于3月3日通过了《大市场统筹运营组织体系改革方案》,建立四级新型运营体系,解决三大痛点,实现线上线下的一体化融合。在5G建设的关键时期,此举将给联通带来哪些变革?

四级新型运营体系互联网化运作

据了解,本次中国联通运营组织体系改革的主要内容是,通过改革建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级新型运营体系,按照“统筹”、“产品”、“运营”三大板块,整合市场线资源。

中国联通运营组织体系改革的主要目标是,聚焦客户价值经营、品牌塑造与传播、产品创新、全渠道运营、中台、大数据、生态合作、金融等8大能力建设,形成差异化优势。

在总部层面,建立以“1部2中心”为核心的运营组织体系。“1部”,即将市场部作为大市场体系的规划者和资源协调者,负责市场前后端的统筹协调组织。“2中心”,即建立大市场统筹下的“产品中心”、“渠道运营中心”。

在省公司层面,实现“管”、“办”分离。市场营销部负责规则与策略制定、统筹资源等,可设置独立的产品、运营板块;地市公司设营销部,负责客户运营与末梢支撑;区县以末梢生产组织为载体,负责落地执行。

在改革节奏上,实行分阶段推进。第一阶段,重点补全大市场统筹职能,迅速提高公众市场产品能力,推进线上线下一体化,打造大统筹全运营的公众市场体系;第二阶段,通过对产品、能力的进一步统筹整合,未来待集约共享、赋能渠道条件成熟后,建立“市场部+公众BG”市场与运营解耦模式。

分析认为,从改革的内容来看,电商在联通发展中的作用进一步得到了强化。过去,电商可能作为联通的一个部门而单独存在,或者代表一类产品,或者代表一类渠道。而这次改革后,联通上下都将进一步按照互联网化的方式运作,推进整体性的数字化转型,实现线上线下的一体化融合。从2017年中国联通通过吸引民间资本、与各大互联网公司合作焕发了新的活力,通过股权激励、部门精简使其提质增效明显。联通从业绩下滑到业绩V字反转,中国联通始终未停下改革的脚步。

解决“产品竞争力不足”等三痛点

据了解,本次运营组织体系改革前,中国联通做了大量调查研究工作,通过实地调研、问卷分析、职责梳理、制度研究等调研方式,归纳总结出目前在运营组织体系的定位、运营、支撑三个层面存在的诸多突出问题。所以本次改革重点要解决“三个痛点问题”、化解“三对突出矛盾”、加快“三个转型”。

一是解决“三个痛点问题”,具体来讲,就是通过运营组织体系的调整优化,重点解决“统筹不足”、“产品竞争力不足”、“线上线下割裂”这三个痛点问题;

二是化解“三对突出矛盾”,就是化解“增量与存量”、“营销与交付”、“销售与服务”这三对突出矛盾,加强产品与渠道触点间的协同,实现效率的提升;

三是加快“三个转型”,最终本次改革将以客户为中心,加快产品、渠道、创新三个转型,在转型需求的牵引下,厘清总部管控方式和功能定位、明确统筹内容、强化能力建设以支撑大市场统筹体系建设,有序推进大市场统筹运营体系和组织体系改革工作,建立“匹配转型、责权清晰、协作高效”的组织体系。

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如何发挥改革最大效益

中国联通运营组织体系改革后新组建的“1部2中心”,其职责定位分别发生了新的变化。大市场统筹组织体系下的市场部,未来其主要职责是负责集团营销模式的建立,并尽快转型成为公司运营发展中的“新六者”,即战略上,要做大市场体系的规划者;协同上,要做大市场资源的协调者;执行和变革上,要做领先营销模式的打造者;在担当上,要做互联网化运营的驱动者;品牌上,要做智慧品牌的创造者;合作上,要做生态合作的构建者。

“2中心”的产品中心,将整合市场、电子商务相关业务,负责产品的统筹管理研发,落实产品全生命周期管理,加快推动产品转型。渠道运营中心,将整合实体渠道、电子商务相关业务,负责产品在各类触点的销售,以实现增量与存量、销售与服务、营销与交付、产品与触点之间的高效运营协同。

大市场统筹运营组织体系已然建立,那么在执行的过程中会出现哪些问题?独立电信分析师付亮指出,本次大市场统筹体系改革对集团产品中心和省级市场部提出了全新要求,是否能找到强有力的领军人物,是关键。此外付亮表示,强化了集团一体化,那么反过来是否会弱化了省市公司的应变能力,尤其是在固网支撑产品上的灵活性。

而中国联通方面为推进改革的顺利进行,有着充分的准备。中国联通表示,计划在两方面提供配套保障机制。一是人才队伍建设的配套保障,中国联通将通过培养、评价、选拔、考核、激励等一系列机制建设,实现“能上能下”、“能进能出”、“能增能减”,打造一批“素质优良、能力突出、凝聚力强、富有活力”的市场前端人才队伍。二是IT能力建设的配套保障,中国联通将通过持续加强业务与IT、网络协同,建立以市场牵引后台资源的协同保障机制,由市场来决定IT资源配置。

野村综研通信和ICT事业咨询部总监陶旭骏表示,我国的市场由一线、二三线、低线城市,东西南北中经济发展和文化不同,业态特征不同,所以大市场统筹改革的领导力至关重要。通过改革使品牌、产品、技术路线更加集中,将各地混乱的资费、产品统一起来,是有利于联通在目前形势下的改革措施,总之,集约的好处大于分散。

疫情推动治理体系数字化

可以说,实施大市场统筹下的运营组织体系改革,是纵深推进混合所有制改革的再突破。中国联通作为央企混改的先行者,在“混”的任务完成后,“改”的探索始终没有停歇。本次改革也是中国联通全面落实“去机关化、去行政化、去层级化”的实际行动。

当前,电信业正处于新旧动能转换的关键时期。改革的目的就是要生产关系更加适应生产力发展的需要。当前,新冠疫情的发生,使得“治理体系数字化,社会管理云大物化,企业经营互联网化,用户消费线上化”的趋势更加明显。

实践表明,过去以成本驱动的发展模式难以为继,传统业务增长缺乏动力。分析指出,加快5G建设发展大潮风起云涌,线上线下一体化、集约化的消费与运营模式成为必然选择。本次联通大市场统筹运营组织体系改革适逢其时,亦是大势所趋,必将推动混改进行到底,促进中国联通高质量发展。

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